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企业到底需不需要打破常规的人?

希尔:特立独行者往往不是通过一般的晋升渠道一步步升上来的,因为大多数企业的成功依然基于已经行之有效的体系。

CMP冠军客户端 www.xiyuebk.com 雇佣特立独行者——这是一条经典的管理建议,至少从上世纪80年代以来就反复被人提及,但却几乎无法成功应用到现实中。然而,一些大型企业仍然在夸耀,它们雇佣和培养了一些打破常规和离经叛道的人?!跋肿刺粽秸摺鄙踔脸晌肆煊?LinkedIn)上流行的自我评价。

且不说一个想要摧毁一切常规的破坏者不太可能花大把时间去更新领英个人资料,更别提参加跨国企业的毕业生培训计划了——我们要知道的是,企业的成功往往基于那些已然行之有效的体系。

企业在制定招聘计划和领导力发展政策时必须达到一个近乎不可能的平衡。它们需要培养足够多的变革者来推动企业发展,但又要遏制革命者的本能,即抛弃组织核心价值观、违反行为准则或是鲁莽地舍弃已经久经考验的方式方法。

“特立独行者”(maverick)这个词来源于19世纪的德克萨斯农场主塞缪尔?马弗里克(Samuel Maverick),据说他拒绝给自己的牛打上烙印。由此,四处游荡的??急怀莆癿averick”。然而,大型企业希望从员工入职第一天就给员工打上“烙印”,让员工朝着同一方向前进。

因此,“特立独行的老板”大都不是通过有序的人员更替上任的。最近被打上这一标签的人(有趣的是,这些人都是男性)包括:埃隆?马斯克(Elon Musk)、已故的前菲亚特克莱斯勒(Fiat Chrysler)首席执行官塞尔焦?马尔基翁内(Sergio Marchionne)、软银(SoftBank)的孙正义(Masayoshi Son)、优步(Uber)的特拉维斯?卡兰尼克(Travis Kalanick)、杰夫?贝索斯(Jeff Bezos),马云(Jack Ma)和美国T-Mobile首席执行官约翰?莱杰尔(John Legere)。

这些人大多是企业家和创始人。第一个自封为“特立独行者”的老板是Semco的里卡多?塞姆勒(Ricardo Semler),他因为其分权管理而闻名,并在1993年撰写了一本名为《塞氏企业》(Maverick!)的书专门讲解这一管理模式,但他并不是逐步晋升上来的,他从他父亲手中继承了这家巴西工程集团。创始人-企业家模式中的例外——马尔基翁内和莱杰尔都是在企业陷入困境之时从企业外部“空降”的领导者。

一位猎头表示,特立独行者很适合做非执行董事,他们可以“在董事会上挑战执行管理层”。但这些人一旦升任为首席执行官,几乎总是会导致“组织排斥”现象——除非是在陷入困境的企业中。

这不是要支持停滞不前。停滞不前将导致灭亡——这是那些继续任命我所说的“典型的管理者”的企业的最终命运。

我也并不认为异议不应存在。即使是成熟的企业也应该尝试聘用一些革命者和无拘无束的人。事实上,这些人对某些活动至关重要。想想皮克斯(Pixar)的创意漫画家,或是谷歌(Google)的创新工程师们。

弗兰切斯卡?吉诺(Francesca Gino)最近告诉我,常规挑战者有一个核心特性——好奇心,而好奇心也是“预测你会让自己的人际网络多样化到何种程度的预测因素”。在她关于如何避免过于习惯于从众的著作《叛逆天才》(Rebel Talent)中,她援引了一项对多个行业中逾3000名员工的调查。她发现,超过九成的人认为好奇的人能带来新的想法,但只有不到四分之一的人经常对自己的工作感到好奇。

这个结果令人沮丧,但鼓励好奇心是相对容易的。当先驱者逼得太紧,前进得太快时,事态就会变得棘手。就以典型的现状挑战者、优步(Uber)创始人卡兰尼克为例。在优步爆发一系列争议问题后,去年他辞去了首席执行官一职。在优步的发展上,卡兰尼克的“始终锐意进取”的发展策略把这家运输企业导入了领导力的死胡同中。现在,这家企业才刚刚开始好转。

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